Pour un directeur commercial, définir les secteurs de ses commerciaux est un véritable casse-tête. En effet, le découpage des territoires doit répondre à de nombreuses exigences:
Exigence commerciale : les secteurs doivent représenter un nombre égal de clients/prospects.
Exigence pratique : les secteurs doivent être gérable en terme de volumétrie et de distance.
Exigence juridique : les commerciaux doivent avoir une égalité de chance en terme de prospection.
Exigence historique : il faut tenir compte de l’histoire et des liens tissés avant la création des secteurs.
Exigence informatique : il faut que le découpage soit modélisable sur un outil de CRM.
Exigence commerciale : les secteurs doivent représenter un nombre égal de clients/prospects.
Beaucoup d’entreprises font des découpages géographiques simples sur des départements ou sur des critères de distance depuis le domicile du commercial. Mais l’investissement d’un commercial doit être considéré comme celui d’un point de vente. On ne va pas placer un magasin sans qu’il y ait une zone de chalandise autour. De la même façon, on va tenter d’équilibrer les secteurs en fonction du potentiel de clientèle.
Par exemple, une société qui vend du logiciel à destination des architectes doit rechercher cette information : Combien y-a-t-il d’architectes sur ma zone et comment puis-je les répartir.
Pour cela, il existe des outils de calcul en ligne
Si on fait le calcul du potentiel du code NAF 71, on obtient les chiffres suivants.
| DEPT | LIBELLE | POTENTIEL | SECTEUR |
| 75 | Paris | 12588 | 12588 |
| 91 | Essonne | 2086 | |
| 92 | Hauts-de-Seine | 4151 | |
| 93 | Seine-Saint-Denis | 1921 | 12230 |
| 94 | Val-de-Marne | 2414 | |
| 95 | Val-d’Oise | 1658 |
La logique voudrait que 5 commerciaux gèrent le 75 et que 5 autres prospectent l’Ile de France. Les deux potentiels étant quasiment identiques à hauteur de 12.000 architectes potentiels, cela donne des secteurs d’environ 2500 architectes par commerciaux.
Exigence pratique : les secteurs doivent être gérables en terme de volumétrie et de distance.
Quand on sait qu’un commercial moyen fait entre 2 et 3 rendez-vous par jour, il est facile de calculer qu’il ne peut pas rencontrer plus de 500 clients et/ou prospects par an. Donner des secteurs avec un potentiel de 10.000 comptes n’a pas de sens, il est plus gérable de diviser les secteurs pour descendre à 2.000 comptes environ.
200 jours ouvrés x 2,5 RDV = 500
En réduisant la taille des secteurs, on réduit fortement les frais kilométriques et on rationalise les déplacements.
Exigence juridique : les commerciaux doivent avoir une égalité de chance en terme de prospection.
Lorsque vous voudrez dire à l’un de vos commerciaux qu’il n’atteint pas ses objectifs, il risque de vous rétorquer que le découpage de son secteur en est la cause. Le pire, c’est qu’il aura souvent raison.
- Ses collègues ont des secteurs plus riches en potentiels.
- Ses collègues ont une part de clients plus importante en portefeuille, ce qui amène une récurrence dans les commandes alors qu’il doit lui prospecter un terrain vierge.
- Ses collègues ont sur leur secteur des comptes plus importants qui génèrent seuls une grande partie du chiffre d’affaires.
- Ses collègues ont des petits secteurs facile à couvrir en voiture, alors que son secteur reste immense et il perd un temps fou en déplacement.
Exigence historique : il faut tenir compte de l’histoire et des liens tissés avant la création des secteurs.
Elément souvent incompatible avec la modélisation des secteurs, les « chasses gardées » sont un classique de toutes forces de vente. Souvent basées sur du relationnel, elles sont incontournables et doivent être gérées. Le plus simple est de les gérer comme des exceptions manuelles.
« La régle est que tu t’occupes de Paris, car c’est ton secteur, mais tu va gérer aussi ces trois comptes là, hors de ton secteur pour les raisons suivantes : le premier compte, car c’est ton cousin qui est l’acheteur, les deux autres, car ce sont les filiales d’un de tes clients »
Attention à être bien transparent sur les chasses gardées auprès des commerciaux qui gèrent les secteurs où siègent ces clients.
Il est d’usage après le départ du commercial, que les chasses gardées disparaissent et que les secteurs retrouvent leur régle.
Exigence informatique : il faut que le découpage soit modélisable sur un outil de CRM
Beaucoup de managers ont tendance à faire des secteurs basés sur des critères non modélisables.
« Tu t’occuperas de la tôlerie et toi de la mécanique »
« Tu gères les communes au Nord de l’Autoroute »
« Tu gères les boîtes de moins de 50 salariés »
Ce type de découpage, certes basé sur une organisation que l’on peut comprendre, devient ingérable dans de grosses structures.
En effet, pour qualifier la moindre demande, il faut obtenir des données comme le NAF, les coordonnées GPS ou la tranche d’effectif.
Ceci peut-être réglé avec un webservice sur formulaire mais reste lourd et peu pratique.
